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Alta Formazione su progetti specifici

Dopo due anni di gestazione è stato firmato tra Stato e Regioni, il Patto per la salute 2014-16. È un concentrato di impegni e di obblighi, che in 29 articoli affronta tutti i temi sul tappeto, dal finanziamento, ai livelli essenziali di assistenza (Lea), ai dispositivi medici, alle unità complesse di cure primarie (una grande promessa di cambiamento), sull’articolo 1 sono descritti gli aspetti macro-economici e i costi standard.
La sanità è anche l’unico settore della pubblica amministrazione sottratto alla verifica della spending review del commissario di governo. Le Regioni sono riuscite a far valere il principio della auto-revisione della spesa e del mantenimento dei risparmi “nelle disponibilità delle singole Regioni per finalità sanitarie” (articolo 1 del Patto). Non esiste una quantificazione dei possibili risparmi, ma esistono sistemi e metodi ideali che permettono di analizzare i processi standardizzarli  e certificarli estraendo da essi informazioni utili per l’evoluzione decisionale focalizzata all’identificazione delle aree di ottimizzazione. HMS & partners ha identificato un percorso formativo per sostenere la volontà di cambiare e di migliorarsi coerentemente al dettato legislativo

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CORSI DI ALTA FORMAZIONE

I costi standard in sanita’: come progettarli e come analizzarli

Definire il concetto di costo standard e la sua utilità nelle aziende sanitarie anche alla luce delle recenti normative sul federalismo fiscale la struttura dell’intervento formativo sul concetto di costo es:  differenza tra costo e spesa, configurazioni di costo utilizzabili, costo standard e sue applicazioni in  sanità, normativa sul costo standard in sanità, criticità sulla sua applicabilità ed effetti politici. Pur se il concetto di “costo standard” è ormai da tempo entrato nelle prassi amministrative di molte aziende sanitarie, rimane di grandissima importanza strategica la messa a punto (o la revisione) di un efficiente sistema di controllo interno basato su tali principi anche in funzione del prossimo “federalismo sanitario”.
A questo proposito è appena il caso di ricordare che l’entrata in vigore dei costi standard (inizialmente prevista per il 2013 e mai – di fatto – rinviata) permetterà alle aziende sanitarie per temperare alle seguenti operazioni:

− progettazione del sistema dei costi standard

− attivazione del sistema

− predisposizione di attività di “benchmarking”

− identificazione ed attivazione dei supporti tecnologici (sw) atti alla gestione del sistema degli “standard”

La vera novità consiste nel fatto che a differenza di quanto avviene attualmente, i costi standard non saranno più solo un “elemento di confronto” rispetto ai costi reali che le aziende sostengo per l’erogazione dei servizi ma assumeranno il ruolo di “base di finanziamento” rispetto all’attuale concezione basata sul riferimento del “costo storico”. E’ dunque ancora più che evidente quale ruolo centrale giocherà il concetto di “sistema standard” nell’economia sanitaria a qualsiasi livello la si voglia considerare (nazionale, regionale o locale) e quale attenzione si dovrà dedicare alla corretta gestione (rilevazione e calcolo) degli effettivi costi e relativi ambiti di scostamento.
Altro elemento importante da includere in una moderna analisi dei costi standard è rappresentato dal ruolo svolto dalla “qualità” nell’attivazione di una contabilità a costi standard e del relativo sistema di controllo interno.

I sistemi di B.I. (Business Intelligence) applicati ai processi decisionali in sanita’

I sistemi e le applicazioni di BI, che permettono di generare informazioni e conoscenza a partire dai dati presenti nei sistemi informativi costituiscono oggi una priorità per delle Aziende Sanitarie, chiamate a investire in tecnologie ICT capaci di contribuire all’attuazione di un’efficace strategia competitiva e di determinare un cambiamento nei processi e nella cultura di un’impresa rendendola innovativa e sempre moderna.

I carichi di lavoro: tecniche di rilevazione e analisi dei risultati

La rilevazione dei carichi di lavoro, deve verificare il grado di copertura dei servizi rispetto alla domanda espressa e potenziale.
La domanda rappresenta i bisogni che devono essere soddisfatti e il grado di copertura evidenzia quanto le attività e i servizi dell’ente siano attualmente in grado di soddisfare in tutto o in parte la domanda. La legge 537/93 ai comma 5 e 6, evidenzia il principio in base al quale la rideterminazione delle dotazioni organiche di tutte le pubbliche amministrazioni non può che scaturire dai carichi funzionali di lavoro di ogni specifica realtà organizzativa, principio cui è ispirato il comma 2 dell’articolo 31 del D.Lvo. 29/93. Il servizio e le sue attività quindi devono essere orientate a produrre un risultato per rispondere alle esigenze della domanda. Ne consegue che la rilevazione deve allora attenere non solo alla mera misurazione della quantità di tempo impiegata bensì alla valutazione del grado di raggiungimento dei risultati. Occorre allora porsi un obiettivo : la rilevazione deve attenere ai risultati delle attività che costituiscono i servizi erogati dall’ente; quindi l’obiettivo sarà quello di misurare e raffrontare le risorse impiegate ¥ risultati raggiunti. Ne deriva la necessità di ridefinire la rilevazione dei carichi di lavoro secondo una nuova concezione, come la entità di variazione delle risorse umane rispetto alle variazioni nei risultati delle attività come soddisfazione della domanda La rilevazione quindi avrà come oggetto: la analisi delle risorse disponibili ( e non solo quelle umane) rispetto al risultato da conseguire.

Norme sulla trasparenza: costruzione del sistema aziendale della trasparenza
e sistema di comunicazione verso l’utenza

Un ponte ideale unisce le due leggi sull’Amministrazione approvate all’inizio ed alla fine dello scorso decennio: la legge sul procedimento amministrativo (n. 241/1990) e la legge sulla comunicazione pubblica (n. 150/2000). Una disciplina generale dell’attività di comunicazione delle pubbliche amministrazioni, infatti, sarebbe stata impensabile senza il cambiamento di prospettiva introdotto dalla legge sul procedimento. Grazie a quest’ultima, per la prima volta nella storia del nostro Paese, l’Amministrazione è costretta a riconoscere che i privati sono molto di più che semplici amministrati, utenti o assistiti. Sono cittadini ed in quanto tali diventano partecipi, a pieno titolo, del processo decisionale pubblico, entrano nel procedimento e quindi nell’Amministrazione.

La libera professione intramuraria alla luce del decreto Balduzzi.

Attivazione ed ottimizzazione del sistema di erogazione delle prestazioni intramoenia. L’attivazione dell’ALPI (Attività Libero professionale Intramuraria) è un obbligo posto a carico di ogni azienda sanitaria pubblica. Deriva da una serie di normative che si sono succedute dal 1992 ad oggi (l’ultima risale al 2012 con il c.d. “Decreto Balduzzi”).

Il mercato:

  • Aziende sanitarie pubbliche (Territoriali ed ospedaliere)
  • Alcune aziende sanitarie private  (es.: Policlinico Gemelli di Roma, Ospedale “Bambin Gesù” di Roma, Clinica Maugeri di Milano, etc.)La Metodologia

    Analisi di bilancio e spending review

    Identificazione delle aree di ottimizzazione attraverso te tecniche di B.I. (Business Intelligence) chi non ha sentito parlare negli ultimi tempi di spending review? ecco come gli analytics supportano le analisi della spesa pubblica, evitando i tagli lineari indiscriminati e facilitando l’individuazione degli sprechi, la scelta dei servizi prioritari da erogare e l’analisi della performance degli uffici amministrativi e finanziari dell’area sanitaria.

Il clinical audit quale strumento manageriale per l’ottimizzazione dei processi in sanita’

pensato per i ruoli strategici che governano la sicurezza e la qualità dei processi sanitari e sono in grado di influenzare l’adozione e lo sviluppo integrato di sistemi di internal audit.

In particolare:
Agenzie e referenti regionali per la gestione del rischio, accreditamento e qualità; Direzioni generali, Direzioni amministrative, Direzioni sanitarie, Direzioni delle professioni sanitarie, Direzioni di dipartimento, Funzione di prevenzione e protezione aziendale, Funzione qualità e accreditamento, Funzione di gestione del rischio, Funzione di gestione dei sinistri e medicina legale, Funzione di governo clinico e internal auditing, Funzione di ingegneria clinica e HTA, Funzione di gestione delle risorse umane

Il servizio si propone di supportare l’Azienda Sanitaria nel percorso di analisi dei sistemi di governo clinico nell’ottica della valutazione dell’efficienza e dell’efficacia delle prestazioni erogate ai fini dell’applicazione del criterio dei “Costi Standard” in ambito sanitario. La metodologia si fonda sul presupposto che, per raggiungere l’obiettivo di massimo avvicinamento ai suddetti costi standard, non si possa prescindere da una analisi sullo stato dell’arte, per poi attivare analisi di benchmarking al fine di valutare il proprio posizionamento rispetto ai parametri di riferimento.

Analisi della logica di impostazione per  un capitolato di gara per beni e servizi
ad alta tecnologia nell’area diagnostica.

Il processo di impostazione: dalla descrizione dell’oggetto dell’appalto ai criteri di valutazione al controllo post aggiudicazione. Le attuali disposizioni in materia di appalti pubblici hanno evidenziato un aspetto non sempre riconosciuto riguardo la difficoltà di costruire percorsi gara che siano garanti di un acquisto ottimale. Assistiamo quotidianamente all’inasprirsi dei rapporti tra P.A  e fornitori , litigiosità scatenate da atteggiamenti faziosi e fuorvianti le regole del gioco.

Efficientamento delle procedure ad evidenza pubblica:

La procedure ad evidenza pubbliche di lavori servizi e forniture: prassi applicative. La casistica giurisprudenziale e l’evoluzione normativa. La giurisprudenza definisce il perimetro entro agisce la pubblica amministrazione pertanto conoscere le modalità ed i percorsi di affidamento alla luce dell’evoluzione normativa e giurisprudenziale consente di efficientare l’azione amministrativa Il corso è rivolto al personale dirigente tecnico del comparto amministrativo , dell’area patrimonio e provveditorato a funzionari e personale delle imprese fornitrici della P.A. di ambito Saniatrio

Attività di analisi cliniche: Automazione e Organizzazione di Laboratorio

Il laboratorio analisi: organizzazione e tecnologie alla luce del dettato normativo per la riorganizzazione della rete dei punti di assistenza delle attività di analisi.

Attività di analisi cliniche: Coerenza tra Normativa, Linee guida in un
Modello Gestionale di Riferimento Hub e Spoke

Le attività di laboratorio analisi cliniche inserite in un modello gestionale di riferimento tra la necessità di coerenza normativa e la sostenibilità del progetto . Viene affrontato un percorso logico applicativo e di controllo innovativo.

LUL Laboratorio Unico Logico: la sovrastruttura intelligente per  e-goverment

Business intelligence applicato al controllo dei processi di laboratorio sia essi clinici che gestionali, per il controllo dell’appropriatezza e del prezzo di produzione, orientandosi al rapporto costo-utilità

NPM network pain managment: il modello gestionale per l’attuazione
delle reti del dolore cronico e cure pagliative

NPM è il modello gestionale costruito sulla base delle indicazioni della legge 38/2010. Organizzazione direzione e controllo a gestione integrata e sostenibile.

NIM network imaging managment: il modello gestionale per l’attuazione
delle reti imaging. (in sviluppo)

HMS One – school

L’Area PA, Sanità e Non Profit Di HMS & Partners  School  focalizza l’attenzione sulle esigenze di cambiamento del settore pubblico. La nostra mission è promuovere lo sviluppo di una cultura manageriale nella pubblica amministrazione e nella filiera della salute con particolare riferimento al rapporto pubblico privato basato sull’eccellenza dei servizi, sulla centralità della persona, sull’efficienza e l’innovazione. HMS One school rappresenta la proposta formativa di base, “one” e di alta formazione “school” su problematiche specifiche in ambito sanitario per adeguarsi ai nuovi standard di modernità.

Gli attuali sistemi di governo dei servizi pubblici, sia locali sia centrali, presentano livelli di performance profondamente eterogenei, dipendenti dal tipo di servizio e di modello istituzionale utilizzato. Attraverso una azione coerente al susseguirsi delle diverse riforme e riorganizzazioni dei servizi pubblici , indotte da pressanti esigenze di produttività,  razionalizzazione della spesa   ed efficientamento costruiamo una  formazione manageriale, ad hoc con  progetti  “su misura”.

HMS & partners ha come obiettivo la costruzione sul piano personale e professionale  di relazioni stabili, alimentate attraverso confronti, eventi culturali di eccellenza e la condivisione di conoscenze ed esperienze a vantaggio della community dei professionisti, manager,  istituzioni, aziende che operano nella PA e Sanità.

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MANAGEMENT SVILUPPO E RISORSE UMANE

Corso CO1 4 COMUNICAZIONE EFFICACE – Livello di base

La progettazione dei corsi del catalogo si riferisce ad esigenze di formazione e manageriali delle aziende di produzione e servizi, pubbliche e private, per profili di staff, quadri e dirigenti. I corsi destinati esclusivamente ai profili sanitari delle Aziende Sanitarie ed Ospedaliere prevedono la procedura di attribuzione dei crediti ECM. Essere efficaci nella comunicazione  un prerequisito fondamentale di tutti i contesti lavorativi, sia se ci focalizziamo sul rapporto con soggetti esterni (clienti e fornitori, referenti istituzionali et al.), sia con riferimento a soggetti interni allÕorganizzazione di lavoro (colleghi, superiori, collaboratori). Il contesto definisce la forma particolare, ma la competenza relazionale  alla base dei profili per i ruoli di coordinamento. Nel contesto sanitario, si aggiunge la specificitˆ della relazione con il paziente, in situazione di malattia; il corso prevede un approfondimento della comunicazione in situazione critica e di emergenza.

Corso CO2 COMUNICAZIONE EFFICACE – Livello avanzato

PremessaLa competenza comunicativa  una delle risorse principali del manager, del coordinatore e del responsabile di attivitˆ e progetti. Il livello avanzato si rende necessario per i ruoli professionali che abbiano responsabilitˆ nella  gestione di risorse umane e gruppi di lavoro. Il corso, pensato come approfondimento esperienziale,   studiato specificamente per gli operatori sanitari, per i quali la relazione con il paziente e la malattia assume caratteristiche specifiche. La promozione della competenza comunicativa  necessaria anche ai fini del miglioramento della sicurezza e della prevenzione dello stress organizzativo.

Corso CO3 L’ANALISI TRANSAZIONALE COME STRUMENTO
PER IL MIGLIORAMENTO DELLA LEADERSHIP

PremessaL’analisi transazionale  uno dei possibili approcci per lÕanalisi del comportamento basato sugli scambi relazionali, che si  rivelato utile per le applicazioni in contesti organizzativi aziendali. Consente di migliorare la conoscenza delle caratteristiche manageriali e di favorire lÕottimale espressione delle competenze manageriali, valorizzando le risorse di ognuno. La valenza dellÕanalisi transazionale  soprattutto di tipo didattico, in quanto favorisce la lettura delle relazioni  tra due persone in un contesto dato. Il corso  progettato con particolare riferimento allÕauto – analisi delle posizioni personali, con strumenti specifici in lavori individuali e di gruppo.

Corso CO4 NEGOZIAZIONE E GESTIONE DEL CONFLITTO

PremessaLa negoziazione  una situazione relazionale che coinvolge le persone allÕinterno delle organizzazioni di lavoro e nella vita quotidiana. Si tratta di un processo interpersonale che richiede motivazione, competenze ed energie. Saper negoziare riduce i margini del conflitto e consente di finalizzare le risorse verso gli obiettivi comuni. Negoziatori si diventa attraverso lÕapprendimento di tattiche e strategie, con un approccio che privilegia la soluzione dei problemi, piuttosto che la logica del conflitto, in cui si vince o si perde. La negoziazione migliore  quella nella quella Òvinco io Ð vinci tuÓ.

Corso CO6 TEAM BUILDING E TEAM WORKING

PremessaIl corso ha un taglio esperienziale ed approfondisce il tema delÓ gruppo di lavoroÓ, sia dal punto di vista del leader, che dei partecipanti al team. La leadership efficace  caratterizzata dalla capacitˆ di coinvolgimento delle risorse umane, in stretta correlazione con il sistema di valori e con le dimensioni del clima organizzativo. Le potenzialitˆ dei singoli trovano massima espressione nella rispondenza tra le variabili motivazionali ed il complesso sistema organizzativo.

Corso CO7 ETICA DELLA COMUNICAZIONE TECNOLOGICA:

Premess dal tam-tam ai social networkPremessaLa complessitˆ imposta dalle forme di comunicazione ÒprodotteÓ dalle nuove tecnologie, richiede una rivisitazione profonda dei comportamenti che assumiamo attraverso il loro utilizzo. Essere al tempo stesso efficaci, concreti ed etici vuol dire usufruire del massimo valore aggiunto garantito da tali tecnologie, sia sul piano professionale che personale.

Corso MG1 ANALISI DEL CLIMA ORGANIZZATIVO

PremessaLÕanalisi del clima si rende necessaria nelle fasi di gestione delle criticitˆ e di progettazione degli interventi di ridisegno organizzativo, quindi correlata ad evoluzioni e cambiamenti dei quali si vuole monitorare la portata. Si tratta di informazioni necessarie anche ai fini della cura del benessere organizzativo, obiettivo previsto anche dalla normativa sulla sicurezza. Il clima organizzativo  la percezione collettiva  dellÕinterazione tra gli individui ed  pertanto diversa dalla somma delle rilevazioni individuali. La costruzione di un progetto di analisi organizzativa, che  di fatto una Òricerca ÐinterventoÓ,  prevede una serie di rilevamenti oggettivi (dati assenteismo, infortuni ecc.), insieme ad interviste individuali e di gruppo su tematiche individuate in base al modello teorico di riferimento.  Il corso  progettato per la formazione dello staff di analisti interni allÕorganizzazione.

Corso RU1 SVILUPPO, MOTIVAZIONE E VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE

PremessaValutare le risorse umane  compito fondamentale delle organizzazioni di lavoro al fine di progettare il proprio sviluppo e di presidiare efficacemente la qualitˆ e la sicurezza. Competenza trasversale, dal responsabile di unitˆ organizzativa fino al dirigente di massimo livello, va monitorata ed alimentata nel tempo, al crescere delle responsabilitˆ e della complessitˆ organizzativa.Il focus del corso  il lavoro sulle competenze interne del valutatore, intese come capacitˆ, abilitˆ ed attitudini personali e sulle competenze relazionali e sistemiche, intese come espressione nel contesto del piccolo/grande  gruppo gestito. LÕapproccio  di tipo esperienziale ed  basato sul problem solving relazionale ed organizzativo, con casi di studio, simulazioni ed esercitazioni in aula.

Corso RU3 LA VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE NELLE AZIENDE PUBBLICHE

PremessaLa progettazione di questo corso tiene conto delle evoluzioni del contesto normativo in tema di valutazione delle risorse umane. Alla luce di quanto previsto dal D.Lgs150/09, il corso intende sviluppare le competenze specifiche dei valutatori e lÕinserimento del momento valutativo allÕinterno del pi generale processo di .miglioramento dellÕorganizzazione. Nella prima parte si approfondiscono i punti chiave del sistema di valutazione, del ciclo virtuoso della performance  individuale ed organizzativa. Nella seconda parte si sviluppano, soprattutto attraverso esperienze in aula, le competenze ÒinterneÓ del valutatore e infine le competenze  esterne, relazionali e sistemiche.

Corso RU6 CONTRIBUTO UMANO ALLA SICUREZZA PREVENZIONE DELL’ ERRORE UMANO
ATTRAVERSO LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE NON TECNICHE

PremessaLa necessitˆ di comprendere in che modo il fattore umano incida sulla sicurezza del lavoro deriva dallÕanalisi di incidenti ed errori. Studi fatti in diversi settori produttivi, dallÕindustria ai servizi evidenziano che almeno lÕ80% di incidenti  riconducibile a dimensioni umane. LÕapproccio che vede la soluzione del problema nella completa automazione  insoddisfacente. I problemi complessi vanno affrontati con modelli che tengano conto della necessitˆ di  governo della complessitˆ e non della sua negazione. LÕerrore non pu˜ essere eliminato, ma  possibile individuarlo, minimizzarlo e mitigarne gli effetti; ci˜  possibile con lo sviluppo di Non Technical Skills (NTS), cio “Abilita’ cognitive, sociali e personali, complementari alle competenze tecniche, che contribuiscono all’attivazione di performance lavorative sicure ed efficaci”. Il corso  destinato al profilo tecnico, ai formatori ed ai responsabili delle risorse umane di aziende di produzione e di servizi.